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獵頭分享:阿里馬云-薪酬管理、加薪、績效

 

獵頭分享:阿里馬云-薪酬管理、加薪、績效

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前言:馬云曾經說道,客戶第一、員工第二、股東第三。把員工放在股東前面的公司,員工是不會舍得離開的。這是新型的人才價值觀,以員工價值為先,才能更好地激勵員工創造客戶價值和經營價值。但是要達到這種效果,必須創建一套極為科學先進的人才經營機制!

馬云曾給全體阿里人寫了一封郵件,全面表達他對員工關注的加薪、獎勵、分紅、考核的看法和主張,集中展示了他和阿里巴巴的人才價值觀與人才經營思維。關于考核!馬云:核算的是KPI數據,但是考量的是KPI以外的東西

解讀:

1KPI是績效考核工具,但績效考核并不能充分激勵員工去創造價值,它只是衡量員工價值與貢獻的狀態和結果。

2)績效考核是站在老板與企業的角度,員工未必認可,而且從人性來看,員工并不喜歡被考核。

3)員工喜歡的是激勵,如果考核不能與激勵全面融合,員工就是被迫為了達到企業的要求而做職責做任務。

4)所以,一切不以激勵和加薪為導向的績效考核都是耍流氓。

5)要想讓員工自動自發地工作,發起內心地拼命干,靠的不是考核而是激勵。

 

關于加薪!馬云:加薪是因為有了更高要求和價值,給高層10萬,不如給基層3000

很多企業,尤其是跨國企業,他們經常是給高管加工資,但是中國企業一定要給普通員工加工資,這是要倒過來的。

高管加工資,你一個月給他加個510萬,其實沒什么變化,高管想反正有兩百萬工資。但是給普通員工加個5千塊3千塊錢,他是非常感謝的,而士氣就是士兵的氣。

 

經典點評:

1)如果員工加了工資卻沒有增加價值,就會不斷推高人力成本、降低企業盈利能力。

 

舉個例子:去年企業平均人效2萬元,人均工資5000元,而今年平均人效還是2萬元,人均工資已經達到6000元,那么工資費用率就從25%上升到30%,企業的利潤率立馬下降5%。

 

2)這幾年,很多老板抱怨員工工資越來越高了,企業賺不到錢了,其根本原因并非員工工資很高,而是很多企業過去賺慣了人口紅利的錢,現在這種舊思維還沒有切換到新的趨勢。

 

3)如果企業不能給員工持續加薪,優秀人才就會率先流失,那些沒有離開的員工,因為缺乏足夠的工作動力,很多可能會淪為不愿付出和創造的人力“成本”。

 

4)員工希望工資不斷走高,一方面是因為物價在漲、生活成本增高,另一方面是因為自己的能力在不斷提高、應該獲得公司認可,這些當然是合理的要求,企業必須順應員工的需要和訴求,不能給予漠視和打壓。

 

馬云薪酬的設計,要遵循2個原則:

1、給結果付錢 (),給努力鼓掌 ()

2、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力

關于獎勵!馬云說,獎勵要面對結果而非努力的過程:

 

經典:

1)企業有些員工不愿意面對結果,害怕結果不好,自己要承擔責任。但是,市場和客戶要的是結果!

2)業績不好、不做業績的人,經?;岜г估習迤導ê玫腦憊?,他們不知道,自己的薪水其實是拼命做業績的員工創造產值才能發出來的。

3)沒有好的過程,怎么會有好的結果。因此,對于努力的過程要給予及時認可,對于好的結果必須計算發放獎勵。

4)對于“做事、做價值、做結果”的立場就是:認可員工做事的敬業態度、鼓勵員工創造更多更高的價值、獎勵業績好貢獻大的結果效果。

3人干了5人的活,拿4人的工資,高人效才有高獎勵:

經典:

1)關于3個人干了5個人的活,發4個人的工資。通過減員與提升人效為員工加薪,看起來這個方向肯定是不會錯的,錯在如何加薪?

采用什么方式加薪?如果處理不當,很可能的結果就是:雖然員工加了工資、企業表面上減少了人手,

但是,由于機制不到位,造成服務水平下降、結果無人關注、工作缺乏擔當、效率并未提升、人力成本反而越來越高等問題,企業可能因此要付出更大的代價。

 

2)減員增效加薪算是一個出路,前提是做好激勵機制,改變薪酬績效模式,真正把員工工資加上去,將企業人力成本降下來或控制好。

3)只有企業業績好了,員工才能得到更多的分享。

 

總結:馬云的薪酬考核思維

1、核算的是KPI數據,但考量的一定是KPI以外的東西。

2、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)。

3、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力。

4、三個人干五個人的活,拿四個人的工資。

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。

6、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值。

 

那針對民營企業如何實現高效的績效考核呢?KSF薪酬全績效模式

KSF將員工的人性與老板的需求進行了高度的整合,將薪酬與績效融合成為一個系統,引導員工一邊努力給自己加工資,一邊為企業創造價值與增值。老板要先懂得利他,員工要學會共贏。讓員工賺到錢了,企業才能賺到更高的利潤!

 

從理念的層面來看,KSF強調激勵重于考核,考核是為激勵服務的,因為員工更需要激勵、不喜歡考核,這是人性所在。當然,如果光有激勵沒有考核,激勵也行不通。因此,必須將激勵與考核進行全面的融合,成為一個整體。

 

第一步:選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

 

第二步:根據每個指標的重要程度設置相應的權重

 

第三步:根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到,所以員工壓力不大。

對于企業來說,只做的不比去年差,所以平衡點上加薪不會增加成本。

 

第四步:將員工的薪酬分為固定薪酬(20%+寬帶薪酬(80%),將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

 

 

 

第五步:根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

毛利潤:每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;

總產值:每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;

報廢率:每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;

及時交貨率:每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;

員工流失率:沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;

 

總結:

有人說,考核是雙刃劍,做好會讓魔鬼變成天使,做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是:利益驅動,著眼于人的利己心,本質上就是讓天使變成魔鬼;

文化驅動,發掘人對榮譽和精神的追求,本質上要讓魔鬼變成天使;只有兩者結合形成雙驅動,才是平衡的、發展的、有效的!天使與魔鬼都是人的本性,用魔鬼的狀態去做業績,用天使的心態去做待人處事。

 

 

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